Virksomheder overser de mest værdifulde kunder

De fleste topledere siger, at kunderne er det vigtigste. Men i virkeligheden betyder kunder ofte ”de nye” kunder, og knapt så tit de eksisterende loyale.

Det er en skam, fordi der er et stort potentiale i at fokusere på kundetilfredshed, og fordi medarbejderne i salg, kundeservice og marketing i hverdagen knokler for at skabe positive kundeoplevelser, mener forfatter og indehaver af konsulentvirksomheden Cuori, Kent Bredahl.

I sin nye bog "Kundeblind" beskriver han, hvordan mange virksomheder overser det store potentiale i at forbedre kundeloyaliteten.

Vi har spurgt ham, hvor problemerne er størst, og hvad virksomheder kan gøre for at styrke kundeloyaliteten.

"Topledelsen siger, at kunderne er det vigtigste, men i praksis er det de færreste, der får kundeloyalitet integreret i styringen af forretningen.

Først og fremmest har mange ikke fanget logikken i kundeloyalitet. De har ikke indblik i, hvor stor værdi høj kundeloyalitet tilfører, og hvor nødvendigt det er for at drive en succesfuld forretning. Det er således en typisk antagelse, at det er dyrt at arbejde med kundetilfredshed og -loyalitet, og alt for mange betragter det som en udgift, på trods af at der er overvældende evidens for, at det er en særdeles god investering. Derimod er det dyrt at have utilfredse kunder.

For det andet mangler der ofte kompetencer for, hvordan arbejdet med kundeloyalitet skal gribes an. Organisationen har ganske enkelt ikke kompetencerne. Desuden er der de seneste 15 år sket så omfattende udviklinger på teknologi, data og digitale økosystemer, at der er opstået helt nye muligheder, som topledelsen typisk ikke har kendskab til."

"Undersøgelser viser, at den samlede værdi af en kunde først topper efter 4-6 år. Det betyder, at der er et stort uindfriet potentiale for de kunder, der blot bliver i 1-3 år. Desuden er utilfredse kunder dyre at håndtere og servicere. Og den negative omtale fra dem får potentielle kunder til at fravælge virksomheden, hvilket øger omkostningerne til at skaffe nye kunder.

I min bog "KUNDEBLIND – når topledelsen ubevidst mister følingen med kunderne" har jeg et eksempel med Nordea, der over 11 år har mistet mere end 200.000 privatkunder i Danmark. Ud fra konkrete tal fra branchen har jeg estimeret det til at have kostet banken mellem fire og otte mia. kr. Det er et meget højt tal, og det understreger, at det er dyrt, når topledelsen ikke eksekverer på de gode intentioner om, at kunderne er det vigtigste."

"Min erfaring er, at det gælder om at hjælpe topledelsen med at fange logikken i kundeloyalitet. At hjælpe dem til en faktuel forståelse af, at den nemmeste og mest effektive vej til vækst går gennem loyale kunder.

Det gælder i den forbindelse om at tilvejebringe gode data og indsigter for kundetilfredshed og -loyalitet i egen organisation og koble det til top- og bundlinje. Til en start kan det sagtens være fra et delområde af virksomheden. Når den indsigt er etableret, skal det på forskellige måder kobles til de finansielle nøgletal. Det kan være ved at vise, hvor meget mere værdifulde de loyale kunder er. De vil typisk både have større køb per gang, handle oftere og have en højere avance.

Der bør også regnes på kundernes livstidsværdi (KLV). Undersøgelser viser, at det kun er omkring 20 pct., der beregner og aktivt arbejder med det. Heri ligger en stor del af forklaringen på, at topledelsen ikke eksekverer på de gode intentioner om kunderne. De får ikke præsenteret, hvor meget de loyale kunder reelt bidrager med, hvilket er årsagen til, at der investeres uforholdsmæssigt meget i at skaffe nye kunder og alt for lidt i fastholdelse af de eksisterende."

"Problemerne med lav kundeloyalitet er mere udbredt i brancher, hvor der er tradition for at have et stort fokus på den enkelte transaktion og på at skaffe nye kunder. Det er eksempelvis telefoni og internet, banker samt dele af detailhandlen. Det skal dog bemærkes, at der også inden for disse brancher findes virksomheder med høj kundeloyalitet, der er blot relativt færre af dem.

Min erfaring er, at det i høj grad er et spørgsmål om, hvordan topledelsen styrer og driver virksomheden. Hvad er det, topledelsen tænker, siger og gør? Det vil aflejre sig ned gennem organisationen og ramme kunderne. Hvis det belønnes langt mere at skaffe en ny kunde end at fastholde en eksisterende, er det den adfærd, der vil blive praktiseret. Ligeledes er det et spørgsmål om kompetencer: Hvad er det, organisationen kan? Hvis hele virksomhedens system over mange år har opbygget stærke kompetencer for at skaffe nye kunder og kun lidt til fastholdelse af de eksisterende, vil kundeloyaliteten lide under det."

"Hvis en virksomhed kører med overskud, selvom kunderne er utilfredse, er det en fristende konklusion, at graden af kundeloyalitet kun har marginal betydning. Men det vil være en farlig og fejlagtig konklusion. For det er altid dyrt at have utilfredse kunder, og sandheden er, at virksomheden ville kunne tjene endnu mere. For en bank med utilfredse kunder vil det for eksempel føre til, at mange kunder ikke ønsker at lægge mere i den kurv. Når de skal låne til en ny bil eller et nyt køkken, vil de være tilbøjelige til at søge alternative finansieringsmuligheder. Dertil kommer omkostningerne ved dårlig omtale, som de færreste desværre regner på.

Et overset element i relation til utilfredse kunder er medarbejdertilfredsheden. Det er både hårdt og frustrerende at arbejde et sted, hvor kunderne er utilfredse. Konsekvensen er ofte, at de bedste medarbejdere søger væk, at medarbejderne generelt bliver der i kortere tid, og at det bliver sværere at tiltrække nye.

Det er derfor, at det selv for monopolvirksomheder eller i det offentlige er gode økonomiske grunde til at prioritere arbejdet med kundetilfredshed."

"Helt overordnet ligger ansvaret for arbejdet med kundeloyalitet næsten altid i den kommercielle afdeling. Derimod varierer det en del, hvor ansvaret ligger, når det gælder det konkrete afdelings- og individniveau. Mest typisk er det, at det ligger i marketingafdelingen, da alle virksomheder har den funktion. Når en virksomhed har en afdeling for Customer Experience eller lignende, ligger det typisk der. Andre gange ligger det i analyseafdelingen.

Når det gælder individniveau, bør det overordnede ansvar ligge hos et medlem af direktionen og gerne den administrerende direktør. Derudover ligger ansvaret for implementering og drift typisk hos en mellemleder, intern konsulent eller projektleder. I store virksomheder med store projekter kan der desuden være indskudt en erfaren leder mellem direktionen og den med det operationelle ansvar."